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消费创业者自述:做最坏的打算,最好的努力,扛过去就有机会爆发

dake 2020-02-04    我要分享:

昨天,钟南山院士说,这次疫情的高峰在未来10天至两周左右出现。显然,最严重的时候还未到来,消费者的焦虑还在加重。这也导致一波主要在线上的食品、生鲜企业,迎来了逆势增长。

据了解,叮咚买菜客单价翻到了100多,订单量300%,GMV同比8倍。而网红雪糕钟薛高在1月增长200%,2月份预估可能是600%。类似的案例还有很多。

但这也不意味着线上形势一片大好。“只是说需求放大了,真正制约线上的在于供给和发货”,钟薛高创始人林盛告诉浪潮新消费,包括很多消费创业者也直言,主要卡在物流和工人何时复工上。

除了疫情直接的影响因素,企业现金流的问题最近被反复提及,包括有多位投资人表示,最少要保持假设没有收入的情况下6个月的现金,最好有12个月。

但这里面可能存在悖论,在林盛看来,大家都希望自己能够无比弹性,瞬间把成本降下来,储备现金变出来,但很少企业能按照这个来,关键是要好好扛过这关,不管怎样活下去。

包括因为疫情,企业内部的问题,与员工的关系,有可能比外部环境更先冲垮企业。

林盛认为,人还是第一位的。企业和员工能否共渡难关,更取决于你平时跟员工的感情到底怎么样,此时创始人更要有承担的勇气。现在指望所有的外界帮助,不管是政府,还是让员工怎么样,或者投资机构,未必现实。

近日,浪潮新消费采访了钟薛高创始人林盛,除了打造名声在外的网红雪糕,十几年的消费企业锤炼,也让他面对这次疫情时,在行业认知、业务调整和企业管理上,有很多独立鲜明的思考,与消费创业者共享。

01 真正制约线上的在于供给和发货,而不是需求本身

这次疫情对于消费品的影响,首当其冲就是线下的。钟薛高因为以线上为主,受到的影响反而少一点。

但这也只是目前,因为我们必须也要有上游的生产、供应链,包括履约发单,如果这些配套环节拖得时间更长,没有办法正常运转,肯定也会影响到我们,这种影响直接是全方位的。比如拖到4月份就可能出现更大的风险。

所以相比于疫情对于线下的冲击,线上对我们这种休闲零食消耗量,其实是更大的,但这只是说需求放大了,真正制约线上的在于供给和发货,而不是需求本身。

更深远来说,我没那么悲观,相信的是,第一,这会让更多人的线上购物习惯变得更加牢固。第二个,在疫情过去以后,整个线上线下消费会迎来爆发式的反弹。

所以总体来说,这是一个不断平衡的关系,在这一个阶段丢掉的,会在下一个阶段弹回来。

02 说要储备多少现金流,本身可能是个悖论,关键是扛过这关

但对整个品牌和商家来说,第一就要看谁可以支撑到那个时候;第二就是谁在整个疫情前后,把节奏把握得比较好,比如你可以比别人更快地去恢复生产、物流,提前占据优势。

我相信,这样的事情是没有一个企业愿意看到的,也很难提前预判。它是一个突然爆发的事情,你所有的信息点全部来自于官方。

当我们大家都在谈当下如何活的时候,本身这可能也是一种短视。最近我也看见很多朋友圈里几乎都在说几个月现金、长长短短,基本上都是事后诸葛亮。

谁都希望公司能够无比弹性,说把成本降下来瞬间就可以降低下来,说储备现金瞬间就可以把储备现金变出来,其实这本身就是一个悖论。所以别人怎么样我管不了,我只希望好好地扛过这一关,因为我觉得等着我们的春天还在后边。

03 人是第一位,开工要有严格的防控措施

其实早在大年三十,我们内部就开过远程电话会议,判断这件事对我们的影响可能要整整两三月。

我说我们要做好这个准备,准备包括几个方面:

第一是大家把自己先照顾好,各个部门必须把自己团队的人照顾好,因为人是第一位的。

第二再谈业务,我们能明显看到线上销售的自然流量增长非常大,什么动作都没有干。

1月份我们差不多大概是200%的增长,2月份预估可能是600%的增长。我们也能够看到,很多线上商家都在增长。

接下来,我们紧急去和工厂沟通,看什么时候可以安全复工。但有一个前提就是,我们要求所有代工厂,如果没有严格的防控措施坚决不开工。如果为了赚钱不防控或者防控得松,就算能开工也是短期的,麻烦会很大。

另外,我们会跟物流方,做到每天一沟通,掌握所有的动向。

第三就是告诉大家,我们3号开始在家安心办公,薪水该怎么发就怎么发,该调休的要去调休,给所有员工吃一颗定心丸作为创始人,没必要把这种恐慌和压力往下传,我们还是希望给大家打气。

04 疫情之下,对消费品企业的三点建议

至于这次疫情对于消费品企业的挑战和机会。

假设这次疫情是一个月,那我们就应该看有多少企业可以撑到一个月,疫情是三个月,所有的机遇都是对三个月之后还活着的企业来说的,所有的挑战都是对那些活不过三个月的企业。

大家都知道有机遇,但问题是你能不能活到最后,而且这根本不是你企业提前有多少现金储备的问题,就是一个正常企业会有正常的资金周转和正常的负债,谁也不会闲着没事干留下了大把现金,除非是巨型企业。

要撑下去,我认为有几点:

第一,得少做一些不相干的动作,一切跟企业生存没直接关系的费用尽量去压缩。

第二,可以适度地分阶段优化或者是瘦身。

就像一个公司有10个部门,有些部门是为了长远打算,有些部门是为了当下挣面包的。如果说必须要让你做一个取舍,那你肯定会先把挣面包的留下来,今年有一部分公司会用这样的办法,但是我们希望尽量不要走到那一步。

除此之外,就不要想其他更多的东西了,想得多闹心也多。借这个机会把更多的精力放在销售上,并做一些整理内部的工作,可能会更好。

其实就是秋收冬藏的概念,此时我判断是冬天,那就要做一些冬藏的工作,你所有的目的是为了把现在的力量积蓄下来,等到春天来后去爆发。我觉得,现在所有的品牌,都应该努力让自己做一个能活到春天的企业。

05 创始人内心要放正,要有承担的勇气

对于未来半年行业的变化,现在电商业务暴涨,往后再跌下去,也是回到正常而已。波动肯定是有的,但所有波动到最后,都会回归到它的规律本源上。该要线下消费的人还是会去线下,该买回家囤着消费的东西还是会买回家囤着。

所以这次疫情既然已经发生了,我们就一定要相信它会过去。包括现在指望所有的外界帮助,不管是指望政府,还是让员工怎么样,或者投资机构,这些未必现实。

尤其是一家企业要和员工一起共渡难关,建立起信念,它取决于你平时跟员工的感情到底怎么样,你是不是把员工看作是一起的。

如果大家就是拿一份钱打一份工,我觉得谈不到所谓的共担。但如果平常,你的团队就比较抱团,还是有很多办法可以去想。

比如今天我们跟所有的员工聊,说公司真的就碰到重大情况了,大家能不能集体把工资降一降,哪怕等到疫情过后再给大家补齐,我相信绝大多数员工都是愿意的。

当然,不到万不得以,我们不会去用这招。你不能把员工对你的好,视作是理所应当的,作为一个创业者你自己心里应该要有点数。

就像我们喜欢一个姑娘,姑娘说嫁给你,没房、没车、没钱都愿意,那只能说那个姑娘好,不代表你真的就理所应当。所以我觉得内心要放正,要有承担的勇气。

换句话来说,如果任何企业要做这个决定,去跟员工商量这件事的时候,一定要想好另外一件事,就是不管公司怎么样,将来不要欠员工的,就是砸锅卖铁你也不能辜负这个信任。

所以总体来说,你可以做最坏的打算,但一定要做最好的努力,想方设法要扛过去。尤其是我们所有线上消费品都知道,包括线下应该也会知道,等疫情过去以后,一定会有一个爆发,那现在比的就是,我们如何能够努力活着了。

本文来自微信公众号“浪潮新消费”(ID:lcxinxiaofei),作者长歌


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